Creativiteit en docentschap

De HvA heeft Jeff Gaspersz uitgenodigd om een lezing te geven over Creativiteit en Innovatie. Twee toverwoorden binnen het instellingsplan. Ik ga er vanuit dat dat nog wel even zo blijft. Welke staat van de wereld zou immers rechtvaardigen dat we niet meer creatief en innovatief hoeven te zijn?
Volgens Gaspersz is het belangrijk om als docent te innoveren in het HBO, omdat je jonge mensen brengt naar het bedrijfsleven, waar steeds nieuwe competenties worden gevraagd. Daarnaast is het leuk, geeft het energie en inspiratie. Als inspirator van de www.inspiratiekringdidactiek.nl, geef mij dat meteen een warm gevoel. De opmerking dat het meer gaat om het behouden van je oorspronkelijke open geest, dan het leren van creativiteit, vind ik dan weer droef. Gelukkig biedt Gaspersz nog wel enige hoop dat je als docent bij kan dragen door het verder te ontwikkelen. Zorg dat het rechterbrein actief is en dat je er naar luistert. Dan ben je voorbereid op het grijpen van het creatieve of vernieuwende. Zoals Louis Pasteur mogelijk gezegd heeft: Chance favours the prepared mind. (Overigens wordt ook beweerd dat hij Fortune favours the prepared mind gezegd heeft. Beide quotes zijn ongetwijfeld niet van hem, want niet in het Frans. Dus dan mag ik de mijne er ook nog wel naast zetten: Change favours the prepared mind.)

Wat me aansprak in de lezing van Gaspersz was dat denken in verbindingen leidt tot innovatie. Verbind kennis, beleving, ideeën, enz. uit verschillende systemen. Een mooi voorbeeld daarvan zijn de ingenieuze en kunstzinnige beelden van Theo Janssen. Beelden die verrassen doordat ze herkenbaar zijn én vreemd. Het mooie van verbinding of systeemtheorie vind ik ook altijd het optimistische: omdat alles verbonden is, heeft jouw ingezette verandering ook invloed. Gandhi leefde de aan hem toegeschreven uitspraak: Be the change you wish to see in the world. En dat introduceert dan ook het zien. Want ons vermogen om te zien wat er is en wat er kan zijn, biedt die noodzakelijke ontvankelijkheid voor het creatief innovatieve. Ons perspectief  bepaalt of de oplossing gewoon of speciaal is. Er kunnen meerdere oplossingen zijn. Is de simpelste de mooiste, of de meest complexe? Is schoonheid van het antwoord een criterium? Gaspersz stelt voor dat we ons een kansgerichte vraag stellen, zoals Is dit de essentie? Vind ik dit spannend? Als het antwoord 'nee' is, is het misschien tijd om op zoek te gaan naar een ander perspectief. Wat kan hier toegevoegd of weggehaald om het weer te doen sprankelen? Kan ik mijn kind ophalen samen met de stomerij, boodschappen en internetaankopen? One-stop-daycare. Geen probleem zo saai of er is wel een innovatieve oplossing voor.


Een andere benadering van creativiteit is dat wij juist met ons onbewuste aan creatieve probleemoplossing kunnen doen. Dit kan tijdens je dromen (zie b.v. Psychology today) of routinematig handelen. Volgens Ap Dijksterhuis werkt dit vooral goed bij complexe vraagstukken, wanneer het lijstjes opstellen niet meer werkt.
Gasperz stelt voor om de dag te eindigen met het opschrijven van het antwoord op twee vragen: Wat heb ik vandaag geleerd? Wat ga ik morgen anders doen?
Misschien is het handig om met die vragen juist te gaan slapen...

Macht en persoonsbegeleiding

Macht bij het begeleiden van personen (coaching, supervisie e.d.), wordt zelden besproken. Dit terwijl macht van invloed is op de relatie tussen begeleider en begeleide, de onderwerpen die bespoken worden, de manier van bespreken en ook op de uiteindelijke outcome van de begeleiding. Dat maakt macht als onderwerp voor persoonsbegeleiding essentieel. Wanneer het zulke impact heeft op de begeleiding zelf, heeft het deze waarschijnlijk ook op de persoon om de gesprekken heen. Met andere woorden: hoe met macht om wordt omgegaan in het begeleidingsgesprek kan exemplarisch zijn voor hoe met macht wordt omgegaan buiten het gesprek.

Macht is niet iets dat 'aan' of 'uit' is, maar gaat over balans in de beïnvloeding. 'Bij een treffen tusen twee partijen beschikken beide partijen over macht, al kunnen omvang en oorsprong van die macht sterk verschillen' (Jagt, 2006) Macht kan formeel, op basis van autoriteit zijn, op basis van deskundigheid, gesanctioneerd, maar ook op basis van emotie, passief agressief, passiviteit, onttrekking aan de relatie.

In een begeleidingsgesprek is het niet duidelijk wie formeel de macht heeft. De begeleider, die structuur en vorm (vooral) bepaalt? Begeleide, die de thema's bepaalt of die betaalt? Werkgever of opleider wanneer die de coaching of supervisie bepaalt of betaalt? Of is het de begeleide, die wel naar water geleid kan worden, maar niet gedwongen om ervan te drinken?

Welke machtsbalans zou nu faciliterend zijn voor een effectieve persoonsbegeleiding? (Een balans hangt immers niet altijd in het midden.) Teveel sturing en bepaling van de begeleider leidt de ander naar waar deze niet wil zijn of negeert allerlei mogelijkheden tot leren langs de weg. Met te weinig machtsuitoefening (op basis van deskundigheid bijvoorbeeld), kan het echter zijn dat de begeleider de ander blijft volgen in de kringetjes die al eindeloos gelopen zijn. Een uitkomst uit deze problematiek wordt vaak gevonden in het concept 'volgend leiden'. Je stuurt de ander bij in de richting waar die persoon al heen wou. Soort ballroomdansen. Wanneer je dit combineert met de metafoor van het paard en water, wordt duidelik dat dit niet per se een makkelijke oplossing is.

Wat Jagt e.a. voorstellen, is om macht expliciet te maken. Door te bespreken waar er daadwerkelijk sprake is van macht (b.v. de supervisor geeft een cijfer voor het vak, de coach werkt in opdracht van de werkgever)kan dit op tafel liggen en wel of niet, met voorwaarden, aanvaard worden. Dit opent ook het gesprek over de andere machtsrelatie in het begeleidingsgesprek. Bijvoorbeeld het doorbreken van een supervisor als absolute deskundige, het aanspreken van de coachee die geen enkele verantwoordelijkheid voor het eigen proces neemt, het sturen van de coach, het zich laten sturen door de supervisant.

Door macht in het begeleidingsgesprek onderwerp van dit gesprek te maken, ontstaat er balans en kan gekeken worden naar paralelle processen buiten het gesprek.

Bovenstaande is geschreven op basis van hoofdstuk 7: Machtsbalans in supervisie uit het boek 'Supervisie: praktisch gezien, kritisch bekeken' van Nel Jagt, Toos Rombout en Noëlle Leufkens. Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, 2006

Presence - Ruth Cohn (TGI) en Theory U

Vandaag eindelijk bij De Kleine Aarde geweest, net nu ze ermee op gaan houden. Ik vind het stoer dat een organisatie zichzelf opheft omdat ze hun doel bereikt hebben en ze anderen de ruimte geven om het verder op te pakken. (Mochten er ook nog andere redenen zijn, dan negeer ik die liever.)
Ik was daar voor een themadag over Theory U (Scharmer en Jaworski) in relatie tot Thema Gerichte Interactie (TGI) van Ruth Cohn. Beide benaderingen ken ik oppervlakkig. Het vinden van de gezamenlijke grond wordt daarmee lastig.

Allereerst: wat is Presence? Dit gaat over het diep ervaren van een persoonlijke waarheid. Transformatie van het zelf en de wil na een ervaring die zo intens is dat er sprake is van een paradigma shift.
Deze intense ervaring ontstaat na een proces van laten zien wat er is en dan zien wat er is. Daarmee bedoel ik dat je open bent in wat er speelt, dat bereid bent te onderzoeken en ook bekijkt vanuit meervoudig perspectief. Met name dit proces van gewaarwording en heroriëntering kan prachtig ondersteund worden vanuit het aanwezig en aandachtig leren aan ervaring dat bij Cohn past. Het vertrouwde, veilige in dialoog zijn, helpt de persoon of het team om bij de authentieke en intense ervaring te komen. Dat is nodig, omdat het eerste deel van de 'U' gaat over ongemak, weerstand, twijfel, terugkrabbelen. Hoe hou je de persoon erbij, in het ongemak en dan toch doorgaan? Cohn geeft aan: teveel helpen is killing, te weinig helpen is diefstal.
Na het dieptepunt van de U, de presence, gaat het omhoog naar verwerkelijking. Boeddhisten zouden zeggen: met de verlichting terug naar de marktplaats. Theory U heeft dit deel het minst uitgewerkt, maar ook bij Cohn gaat de aandacht nog wel eens vooral naar het bewustworden en minder naar de dagelijkse handelingen in dit bewustzijn.
Niettemin kan TGI een prachtige werkwijze zijn die Theory U invult en vorm geeft. Ze overlappen en sluiten aan, zoals de maatschappelijke implicatie terug te vinden is in 'globe'. Waarbij het een interessante overweging is of TGI wat meer zacht, psychologisch onderzoekend is en Theory U meer voor de zakelijke markt en groepsgericht. Misschien.

Wat heeft de dag mij opgeleverd? Dat een open ontmoeting tussen geïnteresseerden verbindt, verdiept en enthousiasmeert. Dat er een belangrijk verschil is tussen doelbewust en doelgericht, het organiseren van traagheid in advies- of coachingstrajecten veel op kan leveren en dat de ander uitnodigen om een kwartiertje te wandelen, niet alleen helpt om er echt te zijn, maar ook om verwachtingen helder te krijgen.

Een nuttige, doch vermoeiende dag.

Lerend organiseren - Op weg naar een lerende organisatie

'Men moet een verandering aanpakken conform de regels, inzichten en principes die gelden in de nieuwe, gewenste organisatie. Dat is de eerste wet van organisatieverandering.' (p.191) Zo binnen, zo buiten.

Lerend veranderen is dus de enige weg naar een lerende organisatie. Dit betekent dat als je zo aan het veranderen bent, je er eigenlijk al bent. Er is immers geen eindpunt. Het leren is in de lerende organisatie een continu proces. In een constante staat van emotionele onbalans blijven, is echter niet te doen voor de medewerkers. Om continu lerend te zijn, betekent dus ook dat er continu aandacht moet zijn voor het menselijke in het organiseren.

Deze aandacht kan gegeven worden in de dialoog, waarin herbezinning en heroriëntatie plaatsvindt. Daarin kan ruimte zijn voor samen open en eerlijk aandacht schenken aan:
• leerprocessen (zo binnen zo buiten)
• rouwprocessen (pijn van loslaten en angst voor falen)
• schoonmaakprocessen (netwerk van relaties opnieuw ordenen, zodat er op gebouwd kan worden)
• groepsontwikkelingsprocessen (bepalen wie het team is)
• ontdekkingsprocessen (openstellen voor een heroriëntatie op wat vertrouwd was)

En als we zo aan dit geheel nieuwe bezig zijn, deze ontdekkingstrektocht, wat overkomt ons...?

Opeens moet je je eigen leren delen met anderen om tot collectief leren te komen.
Plotseling is er iets nieuws vorm gegeven dat niemand individueel wou.
Wil de leider dat je volgt én autonoom bent.
Verschuilt het onzekere 'ik' van een beperkt aantal individuën zich achter het anonieme 'wij' van de groep en ontstaat er miskenning en verlies aan zelfvertrouwen.
Ontstaat er vermijding in kijken, voelen, denken of doen.
Wordt het verlangen om door de ruimte en het verschil te trekken niet gelijkelijk gevoeld of serieus genomen.
Overtreft de gemeenschappelijke angst de gemeenschappelijk moed.
Blijft iedereen onder het maaiveld.
Is 'samen zijn' opeens belangrijker dan openheid en samen groeien.
Worden 'ik'-problemen opeens 'wij'-problemen en dan 'zij'-problemen.
Leidt de collectieve onwil tot een 'jee'-antwoord.
Blijven de deelnemers hangen in een reflex op een oude situatie.

Een lerende organisatie is in staat leren te leren. Om daar te komen, vraagt individueel en collectief leren, om open, eerlijk, nieuwsgierig, verbindend, verlangend zijn. Opereren in een onbekend spanningsveld vraagt veel van de deelnemers. Trekken betekent niet dat iedereen maar een end weg rent. Trekkers zijn er voor elkaar met respect én zorg.

Lerend organiseren - Wierdsma en Swieringa. 2002, Wolters Noordhoff, Groningen/Houten. Hfdst 21

Lerend organiseren - Trekken: de praktijk

Bij een lerende organisatie leidt het verschil tussen huidig en gewenst tot een verlangen naar ontwikkeling. Die ontwikkeling gaat stapsgewijs, waarbij de route nog niet duidelijk is, maar wel waartoe (missie en ambitie). Ondanks dat er een eigenaar is, gaat men het proces gezamenlijk aan. Iedereen heeft een bijdrage en een gewenste opbrengst om uit het geheel te halen. Dat maakt het een vraaggestuurd proces van co-creatie.

Het verschil (de ruimte) wakkert het verlangen naar leren aan. Bij trekken is er de mogelijkheid om die ruimte te onderzoeken: herbezinning, discussies, snuffelen, op een interessante plek even blijven hangen. Het management loopt niet vooraan met een parapluutje, maar creert een strategische spanning door op inspirerende wijze de verschillen tussen 'hier' en 'daar' te schetsen en houdt de kernverantwoordelijkheid zichtbaar en helder.

Co-creatie betekent dat iedereen en niet één partij, bepaalt wat de volgende stap is. Niet klantgezwicht, maar klantgericht. Mét de stakeholders, niet vóór de stakeholders. Er is een kernopdracht en de betrokken partijen zijn integraal georganiseerd om die kernopdracht heen. Een opdracht die iedereen overstijgt en tegelijkertijd verbindt. Aangezien iedereen afzonderlijk zijn waarde heeft en zelfstandig zou kunnen werken, is dit nodig. De kernopdracht en visie maakt de optelsom van de delen tot méér. Door steeds weer vanuit de eigen autonomie de verbinding te zoeken in de vorm van het delen van ervaringen met elkaar, wordt het een gezamenlijke trektocht.

Het trekken gaat met één stap tegelijk. Na deze stap wordt weer geörienteerd op het doel. Ligt dat nog op dezelfde route? Is de belemmering er eentje om omheen te gaan, of om te overwinnen? Verplaatsen we de berg, of beklimmen we hem? En door de successen die worden gevoeld en gevierd, blijft de organisatie bewegen, ook al is dat soms in rondjes (leercycli).

En wie trekken dan? De samenstelling van de groep zal meer afhangen van de uitdaging dan van de formele lijnen van de organisatie. Wie nodig is, wordt erbij betrokken. Zo kan er ook afscheid genomen worden de groep. Ten aanzien van de individuele bijdrage speelt namelijk:
• Ieder teamlid is en blijft individueel verantwoordelijk voor het resultaat
• dat ieder teamlid zich persoonlijk rekenschap moet geven of hij/zij het er nog mee eens is en nog steeds deel wil uitmaken van het team
• de leider bepaalt proces, niet inhoud
Dus steeds worden de teamleden uitgedaagd te reflecteren en eigen positie te bepalen. Blind achter een gids aansjokken zit er niet bij. De verschillen tussen de teamleden zorgen voor een kolkend proces. Er is vertrouwen en veiligheid om eigen sterke en zwakke kanten tegen het licht te houden. Open mogelijkheden jagen geen angst aan, stimuleren.

Nadat het eindresultaat is bereikt, is er geen instorten of gezapig genieten. De adrenaline en het plezier van de trektocht doet dóórgaan. Niet alleen de organisatie, maar ook de teamleden zijn blijvend veranderd tot lerende entiteiten. Open, nieuwsgierig, eerlijk, samen. Vrij om binnen grenzen te doen wat nodig is, in dialoog en verbinding. Betekenis gevend aan zichzelf, de organisatie, het organisatiedoel en de bestaansredenen in de context.

Lerend organiseren - Wierdsma en Swieringa. 2002, Wolters Noordhoff, Groningen/Houten. Hfdst 20

Leerlandschap

Manon Ruijters schrijft in 'Liefde voor leren' over het Leerlandschap. Een metafoor die toegang geeft tot een andere manier van kijken naar de diverse elementen die samen het leren vorm geven. De topografie geeft een overzicht van leeroriëntaties en wat dat betekent voor de planologie van het leren.

Volgens haar zijn de eilanden 'Praktiseren' (impliciet leren gericht op het verbeteren van de dagelijkse praktijk) en 'Onderzoeken'(gericht op het opdoen van kennis), te verbinden door de brug Profileren of de polder Actieonderzoek. Profileren is het expliciteren van praktijk of onderzoek. Ik veronderstel dat het meediscussiëren op fora of het bijhouden van een blog hier wel onder valt. Evaluatie, reflectie, maar vooral in dialoog.
Actieonderzoek is door onderzoek leren, maar tegelijkertijd ook doen. Geen afstandelijk onderzoek waarbij de uitslag volgt, maar een onderzoek dat steeds gebeurt in het nu en in interactie.

De brug tussen eiland Onderzoeken en Creëren (leren gericht op het tot stand brengen van producten of diensten) is Ondernemen. Dit is niet het tot stand brengen van de nieuwe producten zelf, maar het voorbereiden ervan. Nadenken over mogelijkheden, plannen, signaleren van nieuwe vraagstukken. Het experimenteren is Innoveren, de brug tussen de eilanden Creëren en Praktiseren.
Gaan we terug naar Onderzoeken en Creëren, dan is de polder daartussen het Pionieren. Pionieren in de polder doet mij denken aan Flevoland, maar hier gaat het over een voorzichtig samen bewegen tussen uitproberen en onderzoeken. Tentatief ontwikkelen.
De polder tussen Creëren en Praktiseren is veel steviger: Co-creatie. Doen. Door experimenteren leren over ontwikkelen, door het uitvoeren van experimenteren leren over wat wel werkt/aanslaat en wat niet.

De zee die tussen de eilanden ligt is de Stille Oceaan. Een open ruimte die door transformatie kan leiden tot land of polder, maar nu nog ongeclaimd en onbekend is.

Maar wat heb je nu aan zo een concept van 'Leerlandschap'? Het geeft de planoloog een mogelijkheid tot verkenning en daarmee tot het maken van de kaart van het gebied. Wat gebeurt er in deze afdeling of organisatie? Hoe gaat men met het collectief leren om? Waar ligt de focus?
Verder geeft het ruimte om interventies te bedenken. Kan een hangbrug vervangen worden door een driebaansweg? Het geheel van deze analyse en bijbehorende interventies, noemt Ruijters vervolgens de leerarchitectuur. Dus, als ik het goed begrijp, leidt een verkenning van het landschap naar de passende architectuur.

Het landschap verkennen begint volgens Ruijters bij de organisatie zelf en vormt de verbinding tussen het organisatieperspectief en leerperspectief. 'Hoe zit men in elkaar, waar wil men heen?', verbonden met 'hoe gaat de transfer, transformatie? Hoe leren wij?'
Wat ik mij hierbij afvraag is hoe je vanuit individuele gesprekken of kleine groepen, tot een organisatieperspectief kunt komen. Leren is een sociaal proces, maar vindt ook heel gevarieerd plaats op individueel niveau. Het visualiseren van het leerlandschap is, gebruik makend van de kleuren van De Caluwé en Vermaak, een wit of misschien groen proces. Lastig. De betekenisgeving vindt plaats lopende het onderzoek. Voordeel is dat het leren plaatsvindt tijdens het proces. Dus zou je kunnen zeggen dat het maken van de kaart een vorm van actieonderzoek zal zijn.

Naar: Liefde voor leren - M. Ruijters. 2006, Kluwer, Deventer. Hfdst 9 en 10

Spelvormen bij loopbaancoaching

Afgelopen donderdag waren wij zo gelukkig om vier geweldige demonstraties te ontvangen van bord- of kaartspelen die ingezet kunnen worden bij Loopbaancoaching. De studenten van de minor, maar ook de docenten hebben weer veel inzicht gekregen. Niet alleen over zichzelf (op één avond vier verschillende spelen doen met je loopbaanvraag is vreselijk intens), maar ook over wat mogelijk is en hoe je het inzet.
De eerste demonstratie was van de kaartspellen van Peter Gerrickens. Gerrickens heeft sets met verschillende aandachtsgebieden, zoals 'Wat inspireert je? (Inspiratiespel), 'Wie ben ik?' (Kwaliteitenspel) en 'Waar heb je nu echt behoefte aan?' (Spel van verlangens). Voordelen van het gebruik van spelen zijn o.a.:
• Een iets minder talig persoon hoeft niet te zoeken naar ‘het’ woord, maar heeft een kapstok om vervolgens in eigen woorden te omschrijven.
• Als het iets te indringend wordt, kijk je naar de kaart. Geautoriseerd wegkijken
• Je hebt ook een fysieke houvast. Je kunt het woord/begrip aanraken, ronddraaien, aaien, tikken.
Deze kaartspellen waren zeer toegankelijk en meteen in te zetten, ook voor een beginnend loopbaancoach.

Het 'Talentenspel' van Willem Glaudemans is niet meteen in te zetten. Hiervoor is het nodig een training te volgen die uitleg geeft over de brede basis en de verschillende niveau's. Archetypen van Jung, de basis van de Kaballah, en andere systemen zijn gebruikt een een ontplooiingsspel te ontwikkelen dat gericht is op diepe wijsheid, integratie en je persoonlijke levensmissie. Persoonlijk heb ik ervan genoten dat de studenten onverwacht werden uitgenodigd om kaarten 'intuïtief neer te leggen'('Ja, maar... wáár dan?) en mee te gaan in een geleide meditatie. Hoewel ook in de minor wordt gesproken over de coach als vroedvrouw en dat alle wijsheid al in de coachee aanwezig is, hadden we het ze nog niet zo laten ervaren. Mijn complimenten voor de studenten dat zij zo open meegingen met de ervaring en voor Willem Glaudemans voor zijn kundige en professionele begeleiding erbij.

Ook Adriaan Hoogendijk demonstreerde zijn eigen spel: Het bezinningsspel. Net als Het talentenspel een bordspel met kaarten, waarbij je op basis van elementen passende kaarten past bij je centrale (loopbaan)vraag. Met hem complimenteer ik de studenten dat zij zo snel tot een vraag kunnen komen. Onze focus op reflectie en leerdoelen heeft niet alleen tot stille compliance, maar ook tot echte groei geleid. Uit de kaartjes spreekt veel bezieling en inzicht van Hoogendijk. Via het bord ga je van je vraag via je krachten naar schaduw en de kern binnen deze schaduw. Een waardevol groeiproces dat ook met veel rust en ruimte werd begeleid.

Mij is het Talentenspel het meest bij gebleven, waarin ik de voedster en magiër in mijzelf weer heb mogen ontmoeten. De voedster voor het aarden, de magiër voor de vernieuwing door de wind van inspirare. Top, hoe deze begeleiders voor een kleine vergoeding en heel veel oprechte dank, de studenten wilden laten delen in hun wijsheid. Niet alleen van het spel, maar ook van de wijze van begeleiden, bevragen en stimuleren.